你能胜任货代分公司经理的职位吗?(5)如何招聘货代分公司经理

 

接着说Mike之前,我先解释一下“客户数量”这个词,可能听上去很普通,也许你还会认为,不就是有“有多少客户”么?是的,没错!但在地理区域上要有所划分,比如你在港口开一家货代,面对的是所有从这个港口进出货物的客户,你的客户数量,或者叫客户宽度够大,只要优势有竞争力,不怕赚不到钱;而当你缩小运营范围,在某内陆城市开分公司,还在继续利用你港口的优势开发客户的话,那就有可能出现经营风险。

内陆城市的客户需求较杂,客户的单一需求量不足,或者叫客户宽度不够。在你拓展市场时,只开发某一类客户,有可能就吃不饱,经营不下去。

 

举个例子,也是观航网的合作供应商,公司位于港口,主营海运拼箱业务,全航线自开箱,业务经营了十五六年了,实力强大。但他们在某一内陆城市的分公司,一直处于亏损,主要原因就是单一的开发某一区域的拼箱业务。在利润率上,客户数量上,没办法支撑分公司运营。最后,除拼箱以外的其它业务也都接,以维持运转,导致分公司与其它本地货代业务同质化。

 

此类分公司的结局,要么维持,要么关门,要么走Mike的路线,在所在城市利用当地资源设计、掌握某一物流产品,面向全国市场开发客户,实现赢利。所以,不管应聘城市分公司经理的货代朋友,还是想在某内陆城市设立货代分公司的同行们。要考虑我前面说过三点的:

我们在接着把Mike的故事讲完,主力客户丢失后的半年里,分公司一直处于亏损状态,操作人员工作不饱和,每天在闲聊。还好,总部财大气粗,从未在业绩考核上给Mike任何压力,充分让他有缓和的时间和精力,去思考接下来的发展。每月也会有指定货,支持着Mike。另外,在未有准确定位和远期销售计划时,销售团队的搭建也是不现实的,看上去人多力量大,但也会增加成本,如果产品没有竞争力,销售工作也会有市场阻力,不是长远之计。

 

当他得知当地直飞欧洲航线时,第一时间调查了其它空港城市飞欧洲某城市的货量,在价格,时间,舱位与他所在城市直飞欧洲的价格,时间(包括内陆运输时间)舱位等因素进行对比。几个纬度对比下来,很有竞争力。其实,航司在做航线设计时,也早有大量的数据分析在先。但这里面的主要风险是在运营前期,货量不足时,成本会高,但只要通过几个航次的运作和坚持,价格的优势会吸引大量的客户回流。

 

没多做考虑,他将可行性报告,以文字的形式上报总部,总部也通过每月发往此欧洲城市的货量进行对比计算,前期自有货量完全可以摊平成本。加之,对同行和其它直客的开发,两到三个月,十到十五个航次,完全可以实现盈利,当然对资金的周转要求是很大。得到总部的支持后,Mike两方面切入,一是完成与航司的代理权签订,二是销售团队的招聘与培训。接下来,就是Mile的一场漂亮的翻身仗。

 

说到这,可能你们看到的是简单的叙述,实际上这里面有大量的数据计算。如果你是一家实力不强的小型货代,在没有任何可以计算的真实的数据情况下,贸然投资这种对资金和时间,投入较高的产品时,是要对货代市场有非常高的敏感度,要不然,中途就会被市场打趴下。

 

对于货代行业里的产品思维,要有逻辑,要有真实的能判断成功50%的数据为基础。实际上,无论哪个市场,哪个行业,做对赌的产品开发很多,因为可量化的、准确的外部数据,基本没办法取得,你只能依靠内部数据做判断,如果你连内部都没有,请不要触碰风险。

 

关于“客户数量”问题,在Mike运作的货代产品里,不只是消化当地的客户需求,还要面对范围更广的全国市场,货代分公司不能局限在当地市场。而且,此类产品能够完全控盘的关键,除了资金就是时间,你开发直客,周期会长;如果你将利润率压低,开发同行,你将很快看到效果。每家货代同行,就像一个客户池,池子里养了积累多年的优质客户,他们会在利润率合适的情况下,将沉淀的货量,转移到对他们更有竞争力的渠道操作。所以,如果你您是货代庄家,请珍惜您的每一位同行客户。

 

关于如何招聘分公司经理?如何运营货代分公司?两个问题合成一篇,写了五章,内容未经整理,想到哪写到哪,大部分来至于亲身经历和合作伙伴的案例,可能对您有帮助。案例中未使用真实的货代销售的姓名和公司名称,只是简单描述了经过,没有具体数据,如有经历雷同者,纯属巧合,多多包涵。

完!