依赖销售的货代公司不是好公司

 

写之前,我先承认题目逻辑不成立,依赖销售的货代公司怎么就不是好公司了!我一没偷,二没抢的。其实,我是想从另外一个角度分析货代公司的好坏,在产品和销售两方面,公司会做何选择和权衡。

虽然我从业多年,但应聘经历确实不多,出于不同目的,我接受过几公司的面试,除了笔试、网络问卷、面试外,招聘方最想了解的问题之一,就是你有多少客户?之前的业绩、海运箱量、空运货量,一年有多少?我也做招聘,我非常了解公司意图,我也确实见过一位能力强的销售,撑起一家公司的情况。从另外一个角度看,反到说明这家公司的核心竞争力,或者产品出了问题,需要能力强的个人,来弥补产品在市场竞争中的缺陷,我承认优秀的销售团队是企业核心竞争力之一,但绝不是全部。这种销售驱动型货代,大部分处于货代产业链中低端,且悲哀的是,规模都不算小,因利润率普遍不高,销售薪资两极化,而且因人员变动所导致的业绩浮动,始终困扰管理层。

相反,有另外一种货代,居于产业链中上游,虽不是船司或航司,但掌握着干线或大量国外指定货资源,对于招聘人员,不要求有多少客户,具备多高个人能力,而是选择其它条件考核,比如对公司的认可,价值观的匹配,服务意识的高低等,这类货代普遍具外资属性,公司平台和产品成熟,不依赖销售人员具备高超的销售技术和人脉关系,且薪资高于行业平均水平。如果您是位正在寻找货代相关工作的朋友,您会如何选择呢?其实,两种公司各有利弊,可以参考以上观点自行思考。

接着说如何将大计划分解成小目标,一步步实现,你能看到的所有行业,都是一种价值交付的过程,对于货代来说也一样,只是所处服务链的位置决定了它的模式。

价值创造和价值传递

低廉的木料经过加工,变成家具,价值翻倍;而货代业是否也有同样的价值创造过程呢?可以说80%的货代企业,都不具备价值创造的能力,仍然传递着船司和航司的价值,以转买舱位赚取差价,过程中没有创造任何价值。但我相信还是有一部分货代企业,利用一些增值服务正在创造着价值,简单看我们常见的海运拼箱业务,就是其中之一。

如果货代想逃离行业中的同质化竞争,我们必须寻找到能创造价值的那部分服务,重新设计和认识价值交付过程会经历三个阶段:一是选择价值,上一篇“重新识别核心竞争力和市场需求”中已解释一部分,在没决策之前,你还有选择的机会和权力,一旦你选定了与自身能力匹配的市场细分、目标客户和定位后,会进入第二阶段:提供价值,对货代来说,可以解释成供应商的选择并进行资源整合,理顺操作流程和团队之后,通过营销渠道进行第三阶段的传播价值,让市场中的潜在客户,了解品牌和产品,并最终接受服务。

服务链

不同的货代公司处于产业链的不同位置,有的在港口,有的在内陆,有的做同行,有的做直客,有的是全航线综合型公司,有的做细分服务。无论你选择创业,还是想让现有公司突破瓶颈,都要分析服务链上下的竞争情况,现有市场想让利润最大化已非常困难,但上下游的需求无限,想创业或扩大经营,首先要调查服务链上下主体的难点,寻找抱怨和投诉,看有多少我们能从中满足和弥补的,加重我们在服务链上的重要性。

核心竞争力

市场营销专家菲利普·科特勒曾总结过核心竞争力的三个典型特征:一、它是竞争优势的源泉,并能够对顾客感知利益作出重大贡献;二、在市场上具有广泛的应用性;三、竞争者很难模仿。大家可以想想,为什么总结了三点?而不是一点呢?就因为核心竞争力的组成不只一点,不是你产品多好、销售团队多强,就能完败对手,而是多点因素形成一套“系统”。单点容易被同行学习,而“系统”却不容易模仿。

这里我想纠正很多人对核心竞争力概念的误解,推荐一本书叫《海底捞你学不会》,老板张勇除了建立了特别的企业文化之外,还建立了一套符合人性的管理系统(员工和客户)。说回货代,虽有不少从业者都在说产能过剩,产品同质化,我认为都只是为“做不到”找借口,货代行业里,每天都有优秀的公司创造着价值,不再是船公司或航空公司的价值传递者。