货代向供应链公司转型的难点在哪里?

 

我以为我懂供应链,实际工作中,接触过大大小小几十家供应链管理公司后,我才发现,我完全不懂供应链,因为我实在看不出这些单纯的物流和货代业务与真正的供应链管理业务的区别。或许是入行初期,在专业上影响我最深的香港利丰,已固化了我对供应链的认知,总会对自称做供应链管理的人或公司产生疑问,总想交流出一些与利丰的不同点,最后却总见复制,而未见超越,甚至,有些公司除了供应链的抬头之外,其它什么也看不到。

单纯的仓储+整车、零担业务不是供应链管理,单纯的外贸代理+货代业务也不是供应链管理,而单纯的采购+生产制造,多少还有些供应链管理的影子,简单解释供应链管理就是采购+生产管理+物流,对产品进行宏观的成本、效率与风险管理,早期的利丰、怡亚通,到现在大家所熟悉的盒马和7-11,本质上都是品牌+供应链管理下的产物。无论是早期的利丰供应链,还是当下的消费类供应链管理公司,除了对品牌、产品、营销、渠道和物流管控外,都需要强大的信息技术的支持,无缝对接所有环节和流程监管,才能完成一种商品从设计到出样,市场测试,再进入到原材料采购、生产制造、物流配送的供应链系统中来,不是所有供应链公司都能叫供应链管理公司

接着说货代该不该向供应链公司转型,难点在哪?其实一千多字是讲不清这个问题的,这里只能简单解释其中原理,希望货代从业者不要固执的认为供应链才是货代转型的唯一方向。好比我在从事物流工作之前,完全不了解物流行业,索性每天走到离家近的淮海路图书馆,找到与供应链相关的所有资料学习,可还是不得其意,进入物流行业后,从事的也是集装箱海运业务,仍然未能见到供应链管理的全貌,与供应链从业者交流过,他们也同样被拆分到供应链当中的各工作单元,而进行供应链全局管理的从业人员,也只是利用大量数据和信息技术,时刻调整公司的运行状态,使之达到风险与效率的相对平衡。

解释供应链,就要先解释物流,它起源于工厂,企业主为了将原材料、零配件及设备整合在一起,制造出产品,物流将所有要素完成物理连接,随后的成品,还要通过物流,配送至各渠道,通过渠道完成最终的销售变现,物流像是所有环节的粘合剂。由于全球经济发展,贸易量变大,工厂不再自行负责物流,外包后,企业主对物流服务商会提出了大量需求,比如提供什么样的配送时效标准?应该多大程度完成订单和计费准确性?而物流商也要计算成本,设计最佳的仓储和运输方式,以争取客户,同时完成与同业的竞争,随着软件技术的发展,企业主与物流商越来越多的在信息系统上进行对接与合作,同时,发展成现在的企业主持有品牌和渠道,只参与营销,其它与产品有关的一切环节全部外包,如果你有机会拜访保时捷公司,你会看到保时捷公司实际上是一家纯粹的供应链管理公司。

由于市场分工,商品的价值链被打破,产品从最初的营销到产品的原材料、零配件和专业设备的采购、整合、生产、仓储、物流,形成了现在的供应链管理体系下的分工协作体系,虽然大家不是一家公司,但是为了完成同一种产品,形成了一条配合完整的供应链系统。物流将所有环节链接到一起,而货代服务也只是物流环节中的国际段运输环节,并不主导整个供应链的管理,如果货代想往供应链管理方向转型,就必须学会管理该产品的整条供应链,必须了解整条链上的服务体系,必须有整合服务链上所有资源的能力,才能为品牌方提供供应链管理服务。

其实,贸易公司更容易转型成为供应链管理公司,而不是货代公司。因为贸易公司会专业经营某一领域或行业的产品,整合的资源包含了物流和生产制造,而货代和物流公司的业务杂而不专,很难转型成为供应链管理公司,不是转型困难,而是完全属于不同的两个物种,要想转型,还不如另起炉灶,重新招聘,搭建一个血统纯正的供应链管理公司。

供应链管理是一项系统性极强的服务工程。而货代只是大供应链系统中的一个环节,如果有朋友愿意思考货代如何向供应链公司转型,我这里推荐四个问题,方便大家思考公司转型的机会。1、业务是否精专在某一行业或产业?2、上下游资源是否有机会和能力整合?3、是否拥有供应链管理人才?4、是否拥有或愿意投资建设供应链信息管理系统?