货代销售错配导致货代公司与个人的双输

在思考货代销售团队结构如何配置时，想起一件发生在身边朋友的跳槽经历，说起来不算成功，但对公司和个人来说非常有意义。所有事情本没有好坏之分，销售团队的战略在某种程度上决定着团队的组织结构和人员配置，比如一家公司单纯的使用一种方式销售一种产品，且限定在一个区域内，劣势就是销售人员的配置标准单一，优点在于容易管理。

接着说朋友的跳槽经历，这里不提姓名，暂且叫这哥们：小张，上海的货代行业除了称呼对方英文名字外，还会在姓上加个“小”字，叫起来有种不一样的亲切感。废话少说，这哥们一直从事一代订舱业务，十几年间从一枚小销售成长为带着十几人销售团队的经理，负责海运整箱的某航线销售，手里有几家订舱量稳定的大客户，行业内人脉关系和口碑都不错，平时对团队进行业绩跟踪和管理，业务相对单一，且公司平台是家老牌定舱代理，业务稳定，风平浪静，没什么大风险，一个偶然的机会猎头找到他，提供了一个薪资待遇极其优厚的岗位，可能是人到中年，看着眼前的收入与工作没什么突破，开始动摇，遂决定跳槽，准备在新公司来个第二春。

新公司就职不久，他却发现很多问题，比如新平台背景和实力与原单位相比，完全不在一个竞争维度，新公司以终端项目为主，而原来的工作经验和资源全都在同行和渠道上，工作内容和工作量存在很大差异，比如频繁出差和项目实地考验等。而新公司也是看中他的大客户关系，没几个月这哥们就已力不从心，单纯型的舱位销售与综合型的项目物流工作比起来，在业务能力的要求上，完全不是一个数量级，遂想离开，却没有更好的选择，骑虎难下之时，他跟我说起心事，我给出的建议是：如果不离开，必须适应新公司节奏，要不然只能是死循环，越做越累，直到被开掉或自我淘汰。

而他的到来也导致公司在某区域的业绩下滑，人力成本升高，虽然提供了三个月的考核期，但公司还是承担着未来的用人和业绩风险，另外，项目物流的跟踪转化期较长，新公司一般对高端销售人员的要求则是“来之能战”，虽然他有大客户资源，但局限在单纯的航线舱位销售上，在行业资源整合和综合物流解决方案能力上存在欠缺，这跟人脉关系的多少，为人处事多好、口碑多高，没有一毛钱关系。反之，这对个人本是件好事，照射出了自身的短板，借此机会完全可以好好弥补，前期业绩不良或者不适应都很正常，只要坚持，必定能适应且胜任，甚至，还可以换个东家继续弥补，哪个货代销售不是经历了几家公司才真正成熟起来的。

案例很简单，也说明了一个简单的道理，每家货代公司的业务类型不同，如果你把趋向渠道类的销售人员，配置到了项目类的市场上；或者，你把善于使用网络工具销售的人员，配置到了电话销售岗上，就会出现严重的人力资源不匹配和浪费现象，这样的团队结构就是病态的。有人可能会说，人的主动性会让个体加速适应，是的，我承认，但个体缩短能力差异的过程是需要时间的，且每个人的想法心态各异。不同的客户群体必须要有不同类型的人员为之服务，否则只能是双输，身边有太多此类事件重复发生，因此，我坚持我的观点，以此提示各位货代从业者参考和借鉴。