货代互联网产品经理必看:报价是客户的第二刚性需求

货代互联网产品经理必看:报价是客户的第二刚性需求   首先声明题目不是用来和货代互联网产品经理叫板的,只是想通过题目吸引相关从业者的注意,共同探讨报价对于货代互联网项目的重要性。你所认知的报价与我所理解的报价,在逻辑上或许不同,可能你只是把报价看成利润来源,而我理解的报价则是货代订舱平台的“命”,想不清楚“命”是谁给的,就解决不了真实的市场需求,答案其实很简单,谁付钱就该站在谁一边,就去解决谁的痛点,两方都想讨好,最后肯定“没戏”。

业务咨询是货代互联网平台要解决的客户第一刚性需求

业务咨询是货代互联网平台要解决的客户第一刚性需求   没什么提纲,想到哪写到哪,不是方法论,大家也用不着学,上篇写了货代互联网平台的三大刚性需求:咨询、报价和查询,而当下所有货代互联网平台连第一个“业务咨询”需求都没能完美解决,何谈报价和查询呢?

创意不是货代互联网平台的最佳切入点

创意不是货代互联网平台的最佳切入点   创意是什么?是一个“点子”,一个“想法”,那是否是一个真实的“需求”呢?你会在一些未成熟的货代互联网项目中,看到一些貌似经过思考的创意点子所构成的产品线,但想让它形成面,或者形成一套完整的货代服务系统,还需要产品经理利用上帝视角,俯瞰整个行业后,才能实现,而所有创意的基础,必须在满足客户的刚性需求之上,否则结果一定烂尾。可是,又有多少产品经理具备货代行业的上帝视角呢?

有多少家国际海运订舱网在盈利?

有多少家国际海运订舱网在盈利?   为规避推广嫌疑,以下内容不涉及任何货代订舱网站名称,在讨论这个问题之前,或许我们应该具备大量调研数据,来佐证赢利的网站到底有多少家,但实际上我们并没有那么做,客观也限制我们无法拿到各大货代订舱网站的运营数据,最后,我们通过与身边朋友和客户的交流,去侧面了解这类订舱网站在市场端的实际使用情况。

只为拼一把去开货代公司的失败率很高

只为拼一把去开货代公司的失败率很高   一早听到一个创业案例,主人公厌倦了早九晚五的工作和生活,将小有所成的工作辞掉去开公司,当家里人问他为什么要创业时,他只说想在三十几岁的年纪“再拼一把”,结果大家可想而知。为了创业而去创业,而没有选好承载创业的载体(项目),注定失败。

你的货代需求可能比你想象的要复杂

你的货代需求可能比你想象的要复杂   昨天虽忙,但收获了两位好友,一位来自知乎,另一位来自公司官网。来自知乎的空运一代妹妹,不但年轻有活力,而且打字快,相较于长年做海运的我,完全跟不上聊天的节奏,看来货代工作的节奏感,来至于你的货代工作属性,如果你不信,可以找位做散杂船的朋友聊聊天,体会一下什么叫行业决定货代命运,他会一边跟你聊天、一边喝着茶,随手在接个电话,挂了再接着聊、接着喝;你再去看做拼箱的哥们,忙的连到楼梯口抽根烟的工夫都没有,更别提做空运的朋友了,一泼尿能憋一天。

货代电商化的三大致命障碍

货代电商化的三大致命障碍   当下的货代行业面临转型,但电商化绝不是转型的唯一方向,更不适合所有货代企业。转型的方向有很多种,未来,互联网或者说物联网技术,会变成货代运营的必要条件,在这些基础配置之上,打造更好的产品和服务才是不二法门,请大家不要把互联网幻想成转型的唯一通道,因为它只是件工具而已。

未来哪些货代公司活得最爽?

  未来哪些货代公司活得最爽? 现在有两种经营结果让你选择,一种是在大市场下,占据较大市场份额;另一种,是在局部细分的小市场下,占据近全部市场份额。前者需要高投入,高运营成本,产生规模效益,利润率只是行业平均水平;而后者追求低投入,低运营成本,高产出,利润率完胜前者,只是要解决市场前期、中期以及后期,投入创造、扩大和保护利基市场的运营成本问题,当然,这些也只是固定成本,在风险承担上,要小于大市场大份额的市场战略。

货代市场上的挑战者战略

货代市场上的挑战者战略   对于企业端的市场竞争,可能看上去没有消费端竞争,来的那么猛烈,方式也没有太多花样,但仍然有很多可以实施的方向和战略,以增加成功概率。之前,关于市场份额的内容,我已连续写了两篇,目的是想让大家了解自己所在公司,到底处于行业或者产业链中的什么位置,根据所在位置,横向比较市场占有率,判断是否有优势向头部企业发起挑战,与同级别公司比较,到底有哪些优势,是否能向下战胜体量更小的货代公司;而在纵向上考虑,公司未来发展经营路线,是否还有更多的转型空间和方向。纵向改变的是业态,横向改变的是市场份额的大小,要想有所改变,要么向上抢占市场份额更高的竞争对手,要么转型到产业链的附属行业。