我们要面对一个什么样的国际货代市场？   在过去一周里，船司和航司不同程度的减少运力，货代们纷纷利用现有干线资源为客户提供解决方案，无论海运和空运，舱位和价格波动厉害，做为中小型货代，中间的风险越来越难掌控，就拿我们来说，因某航线舱位无法保证，把客户推给了上游更有实力的货代，以确保客户顺利出货，另外不经过我们，客户还能获得更低的成本，这可能让我们从此失去客户，但出于目前的特殊情况，我们还是这么做了。 →

货代公司的情报从何而来？   我曾经为调查某市空运货量，在机场的货运中心蹲了两天，当然，这只是调查市场的方法之一。货代从业者都知道，当我们为客户提供服务时，基本上都在调集外部资源，你不可能守在竞争对手的公司门口，你更不可能潜入对方公司，去了解他们都接哪类货，他们的供应商和客户都有哪些，他们的营业额、毛利率有多少？ →

  货代公司愿意为情报付费么？   先说说前两天学习的一个新知识：兰切斯特方程，是1915年英国的一位叫兰切斯特的工程师，在研究两军对战时的伤亡比率发现的，主要结论是：当战斗双方任意战斗单位都在彼此视野及火力范围以内交战的时候，任一方实力与本身数量的平方成正比，即兰切斯特方程，如果有不知道的朋友，这里不细说，可以百度后自行脑补。 →

谁来告诉货代销售，什么货能接，什么货不能接？   除了船公司或者中大型货代企业以外，大部分货代公司没有按产品线来管理，尤其港口以外的二线城市货代或者分公司，都会将销售团队看成是一个整体，共同进退，甚至没有按团队成员的各自优势，来分管航线和产品。 →

从组局人汪勇看货代创业   几天前，央视报道过一位武汉抗疫自愿者汪勇的事迹，凭一已之力，组织调动上百位自愿者和企业，承担了援汉医护人员的上下班接送工作，之后还为15800多名医护人员解决了下班后的吃饭问题。先为他的实干精神鼓掌，从他身上除了看到一种血气方刚的奉献精神外，你还能察觉一些成功组局的逻辑。汪勇具备我们常说的组织能力，平时可能只用在工作上，没机会放大，这能力可能你也有，但被某种观念、情绪、恐惧阻碍，而汪勇却抓住了放大的机会。 →

货代公司战略无用论   貌似最近空闲时间太多，看了太多头条的缘故，对自己的文章题目，居然到了纠结的地步，内心越感不自信，说实话，真羡慕那些一瞬间就能将焦虑感，激发出高阈值的标题党们，直击人的内心深处“如果不看就会死的”的潜意识。想想自己也没那个实力，就别挑高难度挑战了，老老实实回归严肃风，如果你觉得看疲了，我建议就着美剧凑和着试试看！ →

依赖销售的货代公司不是好公司   写之前，我先承认题目逻辑不成立，依赖销售的货代公司怎么就不是好公司了！我一没偷，二没抢的。其实，我是想从另外一个角度分析货代公司的好坏，在产品和销售两方面，公司会做何选择和权衡。 虽然我从业多年，但应聘经历确实不多，出于不同目的，我接受过几公司的面试，除了笔试、网络问卷、面试外，招聘方最想了解的问题之一，就是你有多少客户？之前的业绩、海运箱量、空运货量，一年有多少？我也做招聘，我非常了解公司意图，我也确实见过一位能力强的销售，撑起一家公司的情况。从另外一个角度看，反到说明这家公司的核心竞争力，或者产品出了问题，需要能力强的个人，来弥补产品在市场竞争中的缺陷，我承认优秀的销售团队是企业核心竞争力之一，但绝不是全部。这种销售驱动型货代，大部分处于货代产业链中低端，且悲哀的是，规模都不算小，因利润率普遍不高，销售薪资两极化，而且因人员变动所导致的业绩浮动，始终困扰管理层。 →

扭转乾坤的货代市场营销计划   目前为止，我仍然相信，人的大多数想法和创业项目都能实现，为何没善始善终，一是没能够成完整的系统，二是没能将大计划分解成小目标，一步步达成。万事环环相扣，有些人能两条线齐头并进，当然风险也会高；而大部分人只能单线进行，即便是单线，如果没在底层逻辑的基础之上开展，结果只能是时间无限延长，内耗掉所有能量后，宣告游戏结束。如何有计划，有逻辑的开展货代市场营销，我先交待一家货代公司的背景，以便解释营销计划如何扭转乾坤，如何将大想法转变成小目标去实现。 →