扭转乾坤的货代市场营销计划

 

目前为止，我仍然相信，人的大多数想法和创业项目都能实现，为何没善始善终，一是没能够成完整的系统，二是没能将大计划分解成小目标，一步步达成。万事环环相扣，有些人能两条线齐头并进，当然风险也会高；而大部分人只能单线进行，即便是单线，如果没在底层逻辑的基础之上开展，结果只能是时间无限延长，内耗掉所有能量后，宣告游戏结束。如何有计划，有逻辑的开展货代市场营销，我先交待一家货代公司的背景，以便解释营销计划如何扭转乾坤，如何将大想法转变成小目标去实现。

案例：

A货运代理公司，因进入货代业较早，资本积累丰厚，从早期经营单一般线订舱代理业务，转变成现在的全航线综合性货运代理公司，组织结构成熟，销售团队稳定。但近年来市场利润率不断走低，船公司和代理舱口端优势也不如前，业绩瓶颈已持续很久。公司领导一直在找办法突破，包括下沉到内陆城市开分公司，加大工程类项目客户的开发，开发国际铁路业务等，公司规模看似越来越大，但多元化带来的是成本升高，短期利润率仍然不理想。管理层想制定出一套行之有效的“市场营销计划”，取得增量市场，最好能看到未来三到五年的经营空间。

• 重新识别核心竞争力和市场需求

作为航线多而全的A货代公司来说，通过财务数据，快速识别优势航线不是什么难事，但让它放弃那些还有利可图的航线和客户，短期看不现实，毕竟管理成本在哪放着。大家都知道，货代增量市场早已不再，都在存量市场上竞争，因产品同质化导致的价格竞争，只能换来行业的两种极端。只有通过数据分析，重新识别核心竞争力，通过分类，选择利润率高的部分进行运营，比如通过运输方式、航线、行业、产品、甚至贸易条款等角度进行分类，识别高利润群体。

• 根据信息系统制定营销计划

当公司完成了核心优势的识别，确定了经营方向，营销人员需要测量该市场的潜力，好比测算该地区的煤碳储量一样，判断该经营方向的正确性，最终做出决策。接着宏观预估营销策划的细节、营销资源的分配、以及营销费用的投入；微观分析团队、客户、供应商、竞争对手与自身条件的匹配程序，形成可行性报告。

• 客户管理系统

之前文章有谈到过CRM，这里不多做解释，客户管理系统的核心，不是为客户建立档案，关键是要了解：他们为什么选择我们？选择了我们的哪些航线和服务？他们对价格的接受程度是什么？分布在哪些区域？委托货物品名是什么？货物所处供应链的位置是最终消费品？还是零配件或者原料？如果你拥有这些数据，才能为客户创造价值。

• 建立团队与识别系统（定位）

如果你无法将现有公司进行改革，可以在内部二次创业，毕竟原有平台的组织文化，管理习惯早已固化，想要改变原有观念，付出的成本和代价会很高。你可以重新设计新项目或新公司的识别系统，甚至官网，重新创建企业文化，重新招聘团队成员，以匹配新市场新客户。

• 产品经理

在互联网行业，人人皆是产品经理，而在货代行业里，产品经理的概念不被重视，其实货代行业为新客户筹划一条新运输路径和方案，是件很普通的事，只要根据客户需求，将国内和国外运输资源重新整合，控制好风险与成本，也可以叫做货代产品经理，如果再把产品推广给有同样需求的客户群，加大品牌宣传，那将产生更高的利润。

• 渠道

之前我们说过产品渠道，即如何让客户知道和买到我们的服务；供应渠道，即如何整合产品服务链上的各供应商；营销渠道，即信息发布渠道，及如何使用线上或线下的营销工具进行品牌和产品的推广。

• 长期增长计划

在A货代被重新定位和市场营销，营收进入稳定轨道后，便可对市场做横向或纵向拓展，以扩大规模和建立门槛，必免快速进入同质化竞争。另外，想实现长期增长，方法很多，如在全球各地设立分公司，这已是传统放大货代规模和门槛的方法之一，其次，我更推荐利用互联网技术放大优势。

以上从企业识别核心竞争力，市场营销计划，客户管理，团队建设与定位，产品设计，建立渠道到最后的长期增长计划，环环相扣，从无到有，形成一套运营逻辑。你可以选择线性推进，或者选择两到三项同时进行，其关键在于人，在于能否为同一目标协同的团队，而资金的重要性位居其次，决不是成功与否的关键因素，而次于资金重要性的就是：时间。