如何消除货代公司与销售之间的薪资矛盾？

人的欲望无止境，公司对销售有无止境的业绩要求；而销售对公司有无止境的薪资标准，双方容易在某个利益平衡点上产生分歧。随着公司内部和外部的环境变化，双方的要求和心态，不会一直停留在原来的平衡点上，一旦发生偏移，矛盾就必然发生，要么公司提出更高的要求，要么销售要求公司提高薪资标准，管理层要预估到打破平衡点后的结果，或者将薪资设计成动态的，类似于游戏中升级打怪的模式，将各等级标准前置，这样公司不会被动，也能让销售人员看到自己能力变化后与收益的不同回报标准。

往往货代公司为招聘到优秀员工，建立了一整套看似完善的薪资制度，但往往是静态的，单线的，因为货代企业组织结构扁平，导致职位与薪资标准不容易匹配，而职位是什么？收入只是解决了员工生活上的存在感，而职位是员工在一家公司，一个集体存在感的体现。公司不仅要对员工收入进行设计，还要对员工的存在感进行设计，大多数选择离职的人，他们离开的本质就是失去了在这个集体里的存在感，而存在感这种东西是随时变化的，有些人要求收入越高越有存在感；有些人则要求得到公司的尊重，才有存在感；有些人希望这个集体、这家公司变得越来越好，他们才有存在感。要想留住员工，公司就要设计体现个体存在感的方式，比如将职位拆分成职级，相应的职级有对等的收入，这也是解决公司与员工之间所有矛盾的核心。

所有货代销售对公司的共同诉求就是每年增长的底薪、由业绩带来的提层，以及积累的工作年限和经验资历所体现的职级职位；而管理层则希望更低的人力成本、高效率又简单的薪资结构。双方的目标和标准不停的再平衡，甚至，要根据每一位员工来定制，才能有效管控，而“底新+提层”的一刀切模式，显然已经过时。

货代行业普遍存在的“底新+提层”的薪资结构，相对简单，但不够有效率，而额外的补贴和福利，每家公司的标准区别较大，如果行业里“底薪与提层”的标准相对一样的话，各公司对优秀人员的吸引条件就落到了额外补贴和福利上，但补贴与福利相对固定，不容易激发员工动力，反而还会产生负作用，导致吸引来的人员关注重心放在了如何稳定上。而稳定和可控对于销售管理来说是致命的，“失控和不稳定”才容易让人产生动力。

而薪资结构设计的核心除了可控，就是如何利用“失控”激发团队动力，有些公司天然的认为底薪是控制人员流动的工具，提层是激发员工的手段，从我的经验来看，正好相反，高比例的提层才是控制人员流动的手段，至于底薪高低对于某些能力强的销售人员来说，根本不构成影响，产品和平台才是制约他们的方法。另外，货代行业还存在固定薪资的现象，以及以团队整体业绩提层再分配的薪资结构。无论哪种结构和制度，都要依据公司的产品利润，转化周期，客单体量来设计，不是所有货代公司的薪资结构都能套用一种模式。

最后，建议货代公司的薪资结构设计不能过于聪明，或者说是“算计”，管理层往往十分注意薪资制度里的漏洞，整天研究补救，实际上员工在思考工资待遇时与公司完全不同，再合理的工资制度也会存在你看不见的缺失，而员工很容易就能发现缺失，而“算计”的结果就是“互相算计”，产生内耗。公司要做的不是去补救，而是要利用漏洞提高员工的工作动力，“水清则无鱼”的道理相信大家都懂。比如我们强调的KPI考核，公司就很容易被KPI化，什么叫“KPI化”？就是公司被自己所规定的考核标准绑架，能达到标准的人不再追求更高，而达不到标准的人则会变得越来越没有动力，直到失去存在感，最终选择淘汰离开。因此，请不要在薪资结构上“算计”你的员工，而是要基于“人性”来设计。