凭什么让货代同行帮你销售？

之所以找不到让同行帮你销售，只能说明你的产品有问题，不具备垄断和稀缺性。或者，你从同行手里拿到价格，想在卖给其它同行，难上加难，下降到价格维度分析，能否让中间渠道占到便宜，才是成交的本质，这还要看你与上游的关系，否则，又绕回到了产品的垄断性和稀缺性。

同行不帮你销售，还因为货代行业内一直没有形成有效的分销意识和共识，一些庄家或订舱口，即便产品存在局部垄断，他们一样会将同行和直客统吃，这种市场化没什么不好，加剧竞争，客户占到便宜，社会整体物流成本下降，但失去了优秀货代产品的产能放大机会和发展空间，因为没有分销系统，部分市场你是没办法覆盖到的，想扩大市场占有率，下沉到市场底部，必须要有广泛的同行分销渠道，在产品基础之上，设计自己的游戏规则，才能跳出传统货代价格竞争的怪圈。

无论是开发同行帮你销售，还是自建分公司，本质上都是在建设销售杠杆，杠杆的一头是产品，另外一头是客户，中间的支点是渠道，随着支点的前后移动，就会影响到你的付出能有多少回报，要想少付出多回报，必须将支点移向已方，彼方的放大效应才明显，如何让支点靠近自己，就是分销渠道设计的关键；而营销就是驱动杠杆的力，你的支点越大，越靠近自己，另一端的效益变化就越大，当然，打铁还需自身硬，你没那么大力，支点再大再靠近自己，你可能也撬不动。

货代运营杠杆理论实际上是种平衡，它在计算你的能力与市场之间的匹配度，这里就要奉劝一些货代同行，本该做好同行渠道，放大分销，却偏要发展直客，企图跃过中间环节，直奔终端，这没什么不好，追求利润率最大化没错，但随之而来大量的配套服务也会出现，你能否应付得了，要考虑清楚。比如说终端客户的维护和账期两块，就会耗尽你的资金、拖垮你的团队。但事无绝对，我说的未必都正确，如果公司发展战略已定，产品也具备核心竞争力，向终端客户发起挑战也未必不成功，只是需要时间投入和磨合。

货代销售渠道的设计思路总会在被动与主动中选择。传统货代的平行分销渠道是简单的开发同行，交换联系方式，而没有在开发之前设计如何引起对方注意和控制对方的策略，单凭价格和关系维系的渠道不能叫分销渠道，各自都只是在追求收益与风险平衡时的利益最大化，谁也别想控制谁，这样的分销渠道随时会坍塌。相反，垂直分销渠道讲求管理和控制，在保证分销链和服务链上各主体利益的同时，会直接干预客户，参与客户对服务的反馈和改进，然后再进化和提高产品或服务，让高利润始终驱动整条链上的参与者，形成良性循环。

最后，货代需要整合多渠道分销系统，以应对市场和客户的变化。货代早期是面对面销售、电话销售、展会销售、关系销售的结合，而现在的互联网销售，会辙底改变客户习惯，初期只是价格对比，中期会试探体验，后期有可能会完全取代传统定舱习惯。货代想在原有分销渠道上转型到互联网端，就会发生一系列问题。在产品具备垄断的前提下，增加互联网分销渠道，原有分销链上的主体利益必然受到影响，如何权衡是件麻烦事，面对两种渠道下的同一家客户，你会如何决策？好在目前货代销售渠道还未向互联网倾斜，传统方式还是开拓市场的最佳选择，互联网渠道的优点也是至命弱点，就是改变了用户操作习惯，而何时完全改变，还是个未知数。因此，思考货代同行凭什么帮你销售这个问题时，还是要将思维落实在产品和营销上。