货代公司如何设计团队？

十年前，到某内陆城市设分公司，首要任务就是招聘，之前从未有过如此大密度的招聘经历，没什么经验，单凭直觉与应聘者交流，期间，遇到很多能力强，要求高的应聘者，还有更多的是一些能力平平，不敢提什么要求的面试者。之后，参与公司运营多年，会发现一个高效的团队中，不仅需要能力强的人，更需要大量能力平平的人员的参与，两种协调好比例互相配合，业绩与稳定性甚至强过一些都是精兵强将的团队。

从招聘标准上看，单凭HR主观判断应聘者能力高低，已十分不准确。比自己懂的多、业绩好的划分在能力强，比自己差的就划分为能力弱，不但判断纬度单一，而且，你自己的水平高低又由谁来定夺呢？因此，单凭直觉和经验招聘极不靠谱。那些大量靠个人感觉而无法量化的招聘结果，最后，一定会给公司带来人力风险。根本原因就是无法多维度评估应聘者，而很多外在因素又很容易误导HR的思维，比如简历内容、语言表达、外在穿戴都会造成误判。因此，团队建设初期需要进行设计，面对不同的岗位设置不同的人员，就拿货代业来说，项目型货代公司与渠道型货代公司对销售人员的要求就有很大差别，并且，在公司运营发展的不同时期，对团队的需求也完全不同。

创业初期需要少量经验丰富及大量无经验人员共同参与。创业初期会面对很多不确定性，首先，就要利用有经验的销售带领大量无经验的人员创造营收；而大量无经验的销售人员也会接收到有经验的销售的指导和培训，快速进入实操，过程中优胜劣汰，最后，留下来的就是能胜任岗位和接受公司文化的人，且人力成本低、容易管理。

公司正常运转后，需要将经验丰富、适中与无经验的人员按比例协调搭配。当创业期稳定过度到正常运营轨道后，面临的问题就是成本控制与人员管理，如果经验丰富的人员占团队成员的比例过高，就会发生边际成本升高的现象，此时，将经验适中及无经验的人员适当组合搭配，不但降低成本，而且还会制约各方人员的力量。因此，大家会经常看到大型企业利用年龄、业绩考核等方法下压中层进入淘汰程序的现象，这都是企业管理中的必要手段。如果此时你的团队元老过多，你就深有体会。

企业扩张期则需要通过大量基层人员的提升、选拔来实现。或许，有人对此不赞同，且扩张时的用人原则不能受限，有管理层会将大量外部优秀人才配置到团队中，但前提需要设计好团队目标和策略，人员结构，团队规模以及薪酬标准等，才会有效平衡内部人员尽升与外部人才空降所造成的内部矛盾，整个管理系统需要将游离在区域外的分公司稳定控制在公司内部，不然则会出现失控。

后面几篇会继续探讨人、财务和产品之间对于团队设计的内容，所有团队建设的基础必定在财力和产品之上，失去财力和产品的控制和管理，也必将失去对人的管理，失去对团队的管理，也必然失去市场。