中小货代为何难成为大型货代

不知道，有多少中小货代经营者，思考过公司为何一直不能做大做强，为何不能提高利润率，为何不能为自己付出的服务定价，如果老板自己不是个销售高手，只能依赖销售人员来做业务拉动，而这些处于被动的中小货代创业者，总会一些苦是说不出，道不明的。

我们在这里讨论的中小货代，是指那些规模在十几人以下，只开发、维护终端客户，自己并不在产品端投入，以整合资源，利用渠道变现，以销售团队驱动业务的货代企业，或许这么定义中小货代，多少有些片面，其实还有更多二三线城市的中小货代公司，以利用当地人脉和关系经营，只要能赚到钱，根本不在乎什么产品、规模和定价，以至于只看眼前利益，放弃企业发展的机会。但是，不想当将军的士兵，不是好士兵，会有哪个创业者，不想把公司做大做强呢！

认识一位二线城市的货代公司老板，七八个人的公司，依靠自己当地的人脉关系，生意做的风风火火，原本他在一家大型货代公司任职，好在个人的能力很受客户认可，离职后，大部分的客户也跟随来到了他的公司，在市场面前，这没什么不好，或许原东家会认为被侵犯了利益，但话说回来，如果你的产品够好，足够有优势，甚至处于局部垄断，客户根本就不会跑，也跑不掉，客户流失，只能说明公司不具备留住客户的核心竞争力。

而这位货代老板，依托原有的客户资源，通过四五年的努力，把公司做到了现在的规模停滞不前，始终发展不起来，不是不想做大，而是一直没找到办法。曾经问过他，是什么原因导致公司无法继续发展，回答原因有很多，但最后，我总结了主因，就是个人的经营方向和目标受限，接地气式的经营和努力固然重要，但眼光的短浅限制了公司的发展，无法从全局看到行业的发展，从而缺少货代产品的设计和营销能力。

通过分析中小货代为何无法成长为大型货代，我总结了以下几点，在当下的货代市场环境中，因资源的集中，导致货代公司的层级无法跃迁，在产业链上想更上一层楼，很难通过一个点的变化来实现，这需要一整套系统的再造和升级，从产品到团队，再到营销，如果你不用最新的技术和手段，你是很难改变以往固守的产业链层级，以下几点障碍我相信大家都能总结得出来，我只是再重复解释一次。

• 产品障碍。对于货代来说，如果没有自己的产品，就等于没有了生命，没有定价权，被动的掌握在别人的手里，说的难听些，如同提线木偶。对于货代来说，产品未必就只是某船公司或航司的代理或优势，货代公司的产品设计，可以在很多维度实现创新，比如细分到贸易方式，品名，港口或国家城市区域等提供物流服务，船司或航司的干线资源，只是组成货代产品的环节和基础，是非必要条件，甚至干线环节还能用其它运输组合代替，针对不同需求的客户群体进行销售，比如海铁、海空、铁陆联运等，成本不同，时效不同，满足客户的不同需求。所以，产品是最先阻碍中小货代发展成大货代的门槛，你没有产品就不能定价，你不能定价，就不能控制利润，没有利润，哪来的资金积累，又如何壮大成大货代公司呢！
• 销售障碍。我们谈产品、团队和营销三要素时，团队和营销的核心要素就是人员，各公司可能不存在纯意义的营销岗位，大部分营销工作总与销售工作综合在一块执行，甚至培训、品牌推广等都会打包进销售的范围，这就对销售部门的综合能力有极高要求，单纯对货代业务的专业，还不够，必须具备企业端的营销意识和能力，才能将中小型货代推广到行业内，以及行业外的终端客户市场。想要突破此障碍，除了自行培训学习外，还可外包，或招聘专业人员，或者加入到可以放大销售能力的平台去实现。
• 资金障碍。因货代行业无硬资产投入，不太容易获得到银行等金融机构的授信，而我们所面对的终端客户普遍存在账期需求，尤其大型制造业客户，因供应链周转要求，对账期要求极为苛刻，中小型货代因资金实力不强，在面对这样的生意，就很难抓住商机。而解决的基础并不难，在于如何让金融机构获得对货代行业风控的能力和方法，比如现在货代的所有数据是跑在自已公司内部的，如果让金融机构获得这类数据，同时能掌握和监管，完全可以实现客户或者中小货代之间的账期障碍，而且当下的市场已有很多可行案例，如果能扩展开来，一定会助那些，欲做大做强的中小货代创业者一臂之力的。
• 品牌障碍。此点包括较多，货代行业里的知名品牌均在头部，以国企为主，之后大量的长尾货代企业，都未在品牌上做过太多推广，可能因为还在解决温饱，哪还来得及顾及到让别人知道自己是谁上。要想做大做强，突出货代市场的竞争重围，必须要在品牌推广上，加大投入力度，而且不是一朝一夕就能实现的目标，需要投入大量精力物力，但是，货代品牌一定是货代公司从一开始创业时，就应该重视的运营内容。